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24.11.2021 | Berolina Klinik | IREHA | IREHA | Klinikprojekte | Berolina Klinik | News

Rubrik: Prävention vor Rehabilitation

Teil V. Die Prävention psychischer Überbelastung aus Sicht der Organisationsentwicklung. Ein Gespräch mit Dipl.-Psych. Katrin Volkmer-Jäger und Dr. Hans-Peter Volkmer (Teil 1)

Frau Dipl.-Psych. Katrin Volkmer-Jäger
Herr Dr. Peter Vokmer
Herr Prof. Dr. Scott Stock Gissendanner, Wissenschaftler im Ärztlichen Dienst Berolina Klinik

Der IREHA-Rundbrief-Beitrag aus dem November 2019 „Prävention vor Rehabilitation" war der Start einer Dialog-Reihe zum Thema „Betriebliche Maßnahmen zur Vorbeugung psychischer und psychosomatischer Erkrankungen". Für diesen Beitrag der Reihe tauschten wir uns mit dem Organisationsentwicklungsteam Katrin Volkmer-Jäger und Hans-Peter Volkmer aus. Der Betriebswirt Hans-Peter Volkmer hat 20 Jahre als Geschäftsführer eines sehr erfolgreichen mittelständischen Marktforschungsinstituts gearbeitet. Die Psychologin und Coach Katrin Volkmer-Jäger arbeitete zuletzt in derselben Firma als Organisationsberaterin und dann als HR Business Partner. Zurzeit gründen beide eine Unternehmensberatung mit Schwerpunkt auf Personalmanagement unter New Work-Bedingungen.

Katrin Volkmer-Jäger und Hans-Peter Volkmer haben ihre Antworten auf die unten fett gedruckten Fragen von Herrn Prof. Scott Stock Gissendanner, Mitglied des IREHA-Rundbrief-Redaktionsteams, schriftlich formuliert. Ein Follow-Up-Gespräch fand am 26. Oktober 2021 statt.

Scott Stock Gissendanner (SSG): Welchen Einfluss haben betriebliche Organisationen auf die psychischen Belastungen ihrer Mitarbeitenden? Kann man durch Organisationsentwicklung diese Belastungen ungewollt verstärken oder auch gewollt abmildern?

Katrin Volkmer-Jäger: Betriebliche Organisationen haben meiner Meinung nach einen großen Einfluss auf die psychischen Belastungen ihrer Mitarbeitenden. Und ja – durch Organisationsentwicklung kann man ungewollt verstärken oder gewollt abmildern und auch andersherum.

Der Einfluss ergibt sich einerseits schon dadurch, dass die Mitarbeitenden sehr viel ihrer Lebenszeit in oder mit der Organisation verbringen. Natürlich bringt jede und jeder Einzelne schon ein Päckchen mit, geerbt, Sozialisation, Erlebnisse zu Hause und in der Freizeit, unterschiedlicher Grad an Resilienz oder Selbstwirksamkeitserwartungen, aber im Arbeitsalltag gesellt sich einiges dazu – positiv oder auch negativ.

Intransparenz trägt beispielsweise zu einer Verunsicherung und damit zu mehr Stresserleben am Arbeitsplatz bei. So haben wir direkt zu Beginn der Coronakrise zugesehen, unsere Mitarbeitenden immer zeitnah über neue Entwicklungen zu informieren: Unter welchen Bedingungen muss Kurzarbeitergeld beantragt werden, wer bekommt wann wieviel, welche Arbeitsplätze sind davon betroffen, was ändert sich in den alltäglichen Arbeitsprozessabläufen? Welche Ansprechpartnerinnen und Ansprechpartner sind zuständig, wenn Mitarbeitende Fragen zum Thema haben? Später haben wir auch direkt das Wohlbefinden der Mitarbeitenden angesprochen. Einzelne haben von Einsamkeit und Unwohlsein berichtet, weil die täglichen Arbeitskontakte abnahmen. Hier haben wir kommuniziert, dass es von Organisationsseite gewünscht ist, wenn Mitarbeitende sich mal zum Spaziergang an der frischen Luft auf Abstand treffen, um beispielsweise eine Besprechung abzuhalten, wenn es ihnen guttut. Zudem haben wir eine virtuelle Küche eingerichtet, in der man sich zum Quatschen in der Pause treffen konnte. Gleichzeitig haben wir darauf geachtet, die Kollegen und Kolleginnen auch am Telefon mal zu fragen, wie es ihnen unter den besonderen Bedingungen geht, um der reinen Sachorientierung und Entfremdung entgegenzuwirken, die ja gerne mit rein virtueller Kommunikation einhergeht. Und wir haben auch andere Führungskräfte darauf aufmerksam gemacht. Selbst eine „wertschätzende Entdeckung“ zur Zusammenarbeit im Team haben wir virtuell möglich gemacht (siehe Infobox unten, Anmerkung der Redaktion). Die wertschätzende Entdeckung ist ein Beispiel dafür, wie man durch Organisationsentwicklung psychische Überbelastungen vermeiden bzw. reduzieren kann.

Infobox

Wertschätzendes Entdecken

 

  • Wertschätzendes Entdecken (Englisch: „Appreciative Inquiry“ oder AI) ist eine Methode der Organisationsentwicklung und des Managements, die das Positive betont und oft dann verwendet wird, wenn sich Organisationen im Veränderungsprozess befinden.
  • Die Methode wurde in den 80er- und 90er-Jahren von Cooperrider, Srivastva und Whitney entwickelt (siehe z. B. [1]).
  • Beim wertschätzenden Entdecken liegt die Konzentration darauf, was bereits an Gutem da ist, was es ermöglicht hat und was daraus für die Zukunft gelernt werden kann.
  • Ausgangspunkt: Die Aufmerksamkeit wird darauf gerichtet, wonach wir fragen. Denn es macht einen erheblichen Unterschied, ob gefragt wird: „Wo liegt das Problem? Was fehlt? Was läuft noch nicht gut?" Oder: „Was ist das Beste, das wir haben? Was können wir sehr gut? Was können wir alles noch schaffen?"
  • Aspekte aus der Vergangenheit werden für die Zukunft nutzbar gemacht.
  • Es liegt folgende Annahme zugrunde: Wir können mehr erreichen, wenn wir an uns glauben und uns mehr zutrauen.
  • Defizitorientierte Methoden, die die Mängel des Teams/der Organisation analysieren, führen eher zur Schwächung, daher steht hier die Ressourcenorientierung im Mittelpunkt: Die wertschätzende Entdeckung will vor allem das Potenzial bewusst machen, das in den Menschen und Teams/Organisationen steckt.
  • Ausgehend von Interviews werden Wünsche, Ziele, Träume oder auch Regeln für die Zukunft abgeleitet. Die Betonung liegt auf dem Positiven.

Mit dieser offenen Kommunikation konnten wir Transparenz erzeugen und haben damit maßgeblich zu einem Sicherheitsgefühl und weniger Stress für die Mitarbeitenden beigetragen. Das haben sie uns in Gesprächen auch des Öfteren zurückgemeldet.

Rollenunklarheit erhöht das Risiko, unglücklich am Arbeitsplatz zu sein. Wenn die Erwartungen an eine Stelle nicht konkret, z. B. in einem Anforderungsprofil, formuliert sind, haben Mitarbeitende vielleicht Sorge, die Rolle nicht richtig auszufüllen oder sie schwimmen bei der Arbeit, weil sie gar nicht genau wissen, was eigentlich ihre Aufgaben sind. Sie machen Fehler, verlieren Zeit usw. Spätestens vor einem Mitarbeitergespräch wird es mulmig, wenn sie gar nicht wissen, was bewertet wird. All das belastet. Kolleginnen und Kollegen, die die gleiche Position anders ausfüllen, fühlen sich benachteiligt: Sie finden, der Kollege oder die Kollegin macht die Arbeit zu langsam und verdient vielleicht das gleiche Geld. Es entsteht Neid und Missgunst usw. Andersherum bekomme ich Sicherheit, wenn ich genau weiß, was in meinem Job von mir erwartet wird, wenn Gehalts- und Karrierestufen oder Boni transparent sind.

Hans-Peter Volkmer: Ein weiterer wichtiger Aspekt in diesem Kontext ist die Klarheit bzw. Unklarheit von Führung im Unternehmen. Häufig ist selbst in größeren Unternehmen nicht oder nur unzureichend definiert, welcher Führungsstil im Unternehmen gelebt werden soll. Und oft werden Führungskräfte „ins kalte Wasser geworfen", ohne das nötige Rüstzeug an die Hand zu bekommen. Das kann dann leicht dazu führen, dass Mitarbeitende verunsichert werden, sich unter Druck oder ungerecht behandelt fühlen oder sich bzw. ihre Arbeit nicht hinreichend wertgeschätzt fühlen. All das kann dazu führen, dass für Mitarbeitende die Arbeit zur Belastung wird. Andersherum kann sich eine klar definierte Führung, bei der jeder weiß, „woran er oder sie ist", positiv auf die Arbeitsmotivation und die psychische Gesundheit auswirken.

SSG: Sie sagen „direkt das Wohlbefinden der Mitarbeitenden ansprechen". Wenn das gut ankommen soll, muss schon vorher eine relativ hohe Vertrauensbasis aufgebaut sein. Kann die durchschnittliche Führungskraft diese Basis bei den meisten Mitarbeitenden realistisch leisten?

Katrin Volkmer-Jäger: Gute Führungskräfte haben immer sowohl die Facharbeit als auch die Beziehungsarbeit im Blick. Aber klar, nicht jede Führungskraft ist in der Lage, gute Beziehungsarbeit zu leisten. Alle haben ihre Stärken und Schwächen. Wichtig ist, dass für alle Mitarbeitenden eine adäquate Beziehungsarbeit geleistet wird, egal ob diese von der direkt Vorgesetzten oder einer anderen Führungskraft abgedeckt wird. In kleineren Betrieben geht das in der Regel ohne formale Organisationsstrukturen, ab 50 bis 80 Beschäftigten aber muss man sich mehr Gedanken darüber machen, wie Beziehungsarbeit organisiert werden sollte. 

Hans-Peter Volkmer: Meiner Erfahrung nach erhält man meistens das Vertrauen zurück, das man an die Mitarbeitenden gibt. Nur eine sehr kleine Minderheit der Mitarbeitenden nutzt das aus. 

SSG: Kann man sinnvollerweise über die psychische Gesundheit oder psychische Stärke einer gesamten Organisation sprechen?

Katrin Volkmer-Jäger: Psychische Gesundheit ist gleich Wohlbefinden, das bedeutet, dass jemand seine Fähigkeiten ausschöpfen kann, produktiv arbeitet usw. Von daher würde ich sagen, dass eine Organisation dann psychisch gesund ist, wenn sich die dort arbeitenden Personen wohlfühlen - mindestens ohne Magenschmerzen und vielleicht sogar mit Freude zur Arbeit kommen- und Bedingungen vorfinden, unter denen sie ihr Potenzial voll ausschöpfen können. Das ist immer dann gegeben, wenn Organisation und Individuum gut zueinander passen, es hohe Übereinstimmungen gibt zwischen den Interessen der Personen und der Organisation. Besonders gemeinsame Werte sind wichtig, also die tatsächlich gelebten. Auf die Fahne schreiben reicht nicht.

Hans-Peter Volkmer: Wie gesund oder wie krank eine Organisation ist, zeigt sich darin, inwieweit sich die Mitarbeitenden mit ihrem Unternehmen identifizieren oder nicht. Gelingt es der Führung, dass sich alle „in einem Boot" sitzend fühlen und den Zweck des Unternehmens verinnerlichen (i. d. R. bestmöglich die Kundenbedürfnisse erfüllen), ist bereits viel erreicht, sodass die Organisation eine grundsätzlich gute Konstitution aufweist. Wenn es dann noch seitens der Führung gelingt, auf die unterschiedlichen individuellen Bedürfnisse der Mitarbeitenden einzugehen und ihre Stärken zu stärken, dann kann man von einer guten Gesundheit sprechen.

SSG: Was können Führungskräfte tun, um die psychische Robustheit ihrer Teams zu stärken?

Katrin Volkmer-Jäger: Sie können ihre Erwartungen klar formulieren, regelmäßig Feedback geben und die Mitarbeitenden mitbestimmen lassen in Bezug auf die Gestaltung von Arbeitsprozessen, Arbeitsteilung, Arbeitszeiten etc. Sie können für abwechslungsreiche Tätigkeiten sorgen und auch Vorbild sein. Sie sollten sich selbst als Teil des Teams begreifen, auch selbst eine gute Work-Life-Balance vorleben, auch mal pünktlich Feierabend oder Urlaub machen. Helfen tun hier auch Führungskräfte- und Teamtrainings oder einfach mal ein gemeinsames Mittagessen oder die Weihnachtsfeier. Nicht zu vergessen, ein Lob zwischendurch!

Hans-Peter Volkmer: Führungskräfte sollten sich die Zeit nehmen, die individuellen Bedürfnisse der einzelnen Mitarbeitenden ihres Teams kennenzulernen. Eine Mitarbeiterin wünscht sich z. B. häufiger Feedback und diskutiert gerne über Problemstellungen ihrer Arbeit. Ein anderer Mitarbeiter möchte seine Arbeit machen, ohne viel nebenher zu reden. Einer lässt sich durch monetäre Anreize und Statussymbole motivieren, eine andere bevorzugt nicht-monetäre Anreize und strebt nach einer guten Work-Life-Balance. Diese unterschiedlichen Motive zu kennen und sie so zu führen, dass die Motive gut angesprochen werden, ist ein Schlüssel für die psychische Robustheit des Teams.

Literatur

[1] Cooperrider D, Whitney D. 2000. A Positive Revolution in Change: Appreciative Inquiry. In Golembiewski R. Handbook of Organizational Behavior, Revised and Expanded 2nd Edition. Abingdon: Routledge.

[2] Cooperrider D, Whitney D & Stavros JM. 2008. Appreciative Inquiry Handbook: For Leaders of Change. 2nd Edition. Ohio: Crown Custom.


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